陈春花如果行业边界不再新的逻辑是什么

陈春花如果行业边界不再新的逻辑是什么

数字化技术创造了场景的联通性、数据的贯通性，以及价值的互通性。这些因素构成了一股新的力量，冲破了行业的藩篱。当行业的边界不在，跨界成为常态时，企业的战略需要挖掘在领域、位域、时域这三个维度上的潜力，“在生态空间竭力生长”。这篇文章的核心内容来源于陈春花、廖建文的共同研究，原文已于2020年2月发表在《哈佛商业评论》中文版。

春暖花开

好文2875字|6分钟阅读

真正理解“生态空间”‍‍‍‍‍‍‍

随着数字技术广泛深入各个领域，人们对生态空间或者生态网络已经不再陌生，但是如何更有效理解和运用空间概念，对于很多企业管理者来说依然是困难的事情，这也是导致传统企业数字化转型困难的一个重要原因。

我们先来看看，什么是“生态空间”。

企业生态空间是指企业借助于数字技术获得三维度的价值发展，并把三维度价值组合成一个价值闭环。

我和廖建文老师的合作研究中，这三个维度分别称之为领域（生态空间的宽度）、位域（生态空间的深度）、时域（生态空间的长度），领域、位域、时域所组成的三维度，帮助企业协同三个方面的价值，一是原有主航道领域的价值创新探索，二是线上线下融合新价值空间；三是更新商业模式，跨越非连续性变化。

生态空间概念帮助企业管理者拓展三个新空间：现有主营业务的新价值空间、线上线下融合的新发展空间以及未来发展的新机会空间。这三个空间的拓展，正是企业战略数字化转型的方向。

领域维度——“聚焦”和“专注”主航道‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

我们先来看看领域维度。这个维度提供了企业原有主营业务价值再挖掘的机会，同时也给企业管理者一个关键认识，那就是数字化转型并不意味着放弃原有的产业机会和能力，反而首先建议企业基于现有的主营业务探索新价值。从这个角度去看，企业并不需要为数字巨头的发展而担心，因为在你自己的主营业务领域内，有你最擅长的东西，有你自己的核心能力及核心价值优势。

这一点上，沃尔玛和7-11便利店就是最好的证明。这是两家很少对外谈论数字化及数字技术的公司，却在数字化时代依然保持着自己发展和增长的节奏，究其根本就是“聚焦”与“专注”主营业务的核心价值，并能够与时俱进。

从生态空间的领域维度去看，任何企业都可以在数字化下拥有自己发展的空间，关键是企业能否具有主营业务的不可替代性价值，以及在主航道上持续的价值创新与拓展。

同样有两家公司也给我们很好的示范，一家是耐克，一家是安踏。

耐克在经典运动鞋的基础上推出包括篮球鞋、网球鞋、马拉松跑鞋、休闲鞋等多种产品组合，通过不断专业细分，加上科技创新以及品牌与顾客沟通，持续巩固其体育运动用品全球领先公司的地位。

安踏从一家制鞋作坊起步，然后一直沿着体育运动鞋这个主航道去发展，首先完成从生产到品牌批发的构建，接着完成从品牌加零售的体系打造，现在开启多品牌全球化的战略，因为安踏在主航道上不断深耕渗透，不仅拥有全球多个行业顶级产品品牌，并成为国际奥委会官方体育服装供应商，而且也跻身了全球体育用品领先公司的序列。

企业拓展领域维度，最重要的是聚焦和专注于主航道（主营业务）的价值创造，做好“专注”与“拓展”之间的平衡，其核心是企业要有战略定力，聚焦于自己的不可替代性价值，要有足够的信心把自己的主营业务做好，并在此基础上发展出联动效应，以获得更宽的领域价值。事实上，没有主航道价值的企业，其实也不可能获得联动效应，这是每个企业要特别认识到的关键。

位域维度——线上、线下深度融合

接着来看位域维度。这个维度的价值是线上与线下的融合。随着在线场景的全覆盖，有关这个维度的价值已经不需要我过多介绍，其挑战在于如何借助于数字技术实现“虚”“实”结合。

对于传统企业而言，线下场景线上化是一个很大的挑战，困难在于，这不仅是数字化技术应用问题，以及如何增加顾客体验与互动的问题，还涉及到从业务端到商业模式，都需要底层逻辑更新的问题。

还记得去调研企业时的一些感受。传统企业在构建线上平台时，常常把线上、线下区隔开来，包括产品、定价和**。在一家公司内部，线上、线下是竞争关系，更有甚者，为了让线上业务无法展开，线下业务会抢占**，给线上业务制造障碍，或者以自己的逻辑另立山头，希望以此来替代线上业务，这些现象的存在，令我非常不安。

其实，位域维度的开发是要求线上、线下深度融合，是实体要素与数字要素的完全融合。

就如滴滴出行方式，城市街道上的每一部车始于出行软件系统的整体组合，没有线上和线下的区别对待，正是一体化提供了顾客最佳的出行体验。

位域维度的价值就在于企业可以在线上、线下两个空间中获得深度的价值融合，如果两者不能有机结合成为一体，那么其价值就无法被呈现。

从这个维度去看，数字化转型，需要企业能够把线下的业务场景线上化，而不是割裂两者，如果企业能够线下业务线上化，实现“虚”“实”完全融合，那么企业在生态空间的深度价值就会被释放，带给顾客的全场景体验就能够更好地黏住顾客。

时域维度——平衡当期绩效与长期发展

最后，时域维度。这个维度是关注当下与发展未来之间实现平衡的价值展开，其关键的挑战是企业商业模式的创新与迭代。平衡当期绩效与未来发展是一个极具挑战的话题，也是衡量一家企业是否优秀的标准。

在数字化技术背景下，企业无论是面对当期绩效的压力，还是未来发展不确定性的冲击，都变得更具挑战性，同时叠加数字化技术下顾客需求变化和主体性意识的***化，一切都变得更加复杂，如前述，时间轴变短既影响着当期绩效的取得，也影响着长期发展的选择。

我们可以预见，在数字化加速度之下，企业当期和未来之间的转换变得越来越快，或者正如诗人所言“未来已来”，那些以固有模式发展多年的企业，会感受到极大的挑战。

动态变化成为基本状态，经济周期、产业周期、企业生命周期、产品生命周期都快速变化着，非连续性、动态性、不确定性以及复杂性成为常态，企业如果不因应做出调整和转型，既无法在当期生存下来，也无法具有长期发展的可能性。

在时域维度上的努力，要求企业具有应对动态变化的能力，平衡当期绩效和长期发展，需要企业有目的地面向未来进行投入，跟上顾客和时代变化的步伐，需要企业管理者具有真正的危机意识，持续自我变革与自我超越。

想到这里，就让我想到柯达和诺基***。柯达是全球第一个推出数码相机的企业，但是因为在胶片成像技术与产品上的绝对优势，反而没有敏感于消费者的变化，把数码成像技术转让出去，并因此而被时代淘汰。诺基***完全轻视苹果智能手机带来的趋势变化，不承认这是未来变化的方向，满足于自己已有的优势，结果被顾客淘汰。

“延伸生态空间的长度，靠的不是投入**、加***某个环节的力量，而是要有洞见——预判并做出选择，以及有勇气——敢于‘自废武功’，在恰当的时机惊险地一跳，越过非连续变化的间断点。”

生态空间不仅仅是一个名词，更是一个动词，与“行业”概念有着本质的不同。按照生态空间的概念，企业需要在“专注与开放”、“线上与线下”，“当期与未来”之间动态组合。

因此，企业能够具有多大的生态空间，取决于企业如何动态组合这三个维度，取决于企业与生态空间之间的互动，“在生态空间竭力生长”是数字化时代的企业发展方式。（本文完）

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北大陈春花企业增长型思维文章：底层逻辑是“整体大于局部之和”

陈春花‘’如何让你的组织具有增长型思维？”一文，观点鲜明，逻辑清晰合理，当下，企业进入激烈竟争迅速淘汰的历史时期，此文的思想有着较大的现实指导意义。笔者试图找到陈春花老师文中观点的底层逻辑。恰巧，笔者最近学习了一些复杂性科学的知识，发现用复杂性科学中的“涌现性”，来解释众多社会现象和事物运动规律，很有妙用，大有启发。

复杂性科学(Complexity Science)兴起于20世纪80年代的复杂性科学(complexity sciences)，是系统科学发展的新阶段，也是当代科学发展的前沿领域之一。复杂性科学的发展，不仅引发了自然科学界的变革，而且也日益渗透到哲学、人文社会科学领域。英国著名物理学家霍金称“21世纪将是复杂性科学的世纪”。

复杂性科学研究的特性之一是涌现性，***里士多德得出的“整体大于部分之和”的著名命题，是古代朴素整体观最有价值的遗产，至今仍然是现代系统论的一条基本原则。而对于整体与部分的关系，***里士多德则以“整体不是其部分的总和”这个命题更加确切地进行了表述。用现在的话说，系统整体的功能，既可以表现为整体大于部分之和，也可以等于部分之和，还可以小于部分之和，这种综合效应决定于部分之间相互作用的性质：当各部分以合理（有序）的结构形成整体时，整体就具有全新的功能，整体的功能就会大于各个部分功能之和。而当部分以欠佳（无序）的结构形成整体时，就会损害整体功能的发挥，整体的功能就会小于各个部分功能之和。

任何事物都存在着底层逻辑，陈春花老师的‘’如何让你的组织具有增长型思维？”文章，完全符合“整体大于部分之和”的底层逻辑。笔者下面分段评论该文章与“整体大于部分之和”的内在关系，仅供大家参考.

有什么样的思维惯性，这对一家企业而言是至关重要的。20多年来深入做「中国领先企业研究」的过程中，我最深的感受就是中国企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织和文化瓶颈及惯性。

我们常说改革难、转型难，很大一部分原因在于组织的思维惯性卡了壳。我认为创新很难，但是，我觉得转型比创新还难，转型比创新到底难在什么地方？难在组织思维的惯性。

赵晓凯：思维是行动的前提，组织思维的惯性问题，就是在思想中不懂“整体大于部分之和”的哲学观点，创新的本质，需要企业建立新的“整体”，新的“整体”需要新的“部分”。而企业家往往依赖于过去的**和组织体系，不愿意发掘和组织新的**进入机体，从而在竟争中落后。

01

何为「增长型思维」

管理学界和商界人士大多将企业的战略思维作为企业的成功关键，但是在企业发展的实践过程中，另一个也需要关注的视角是 组织思维 ，尤其是组织思维惯性对企业的影响。

一个企业组织在平稳发展之时，最可怕的是怠情，是组织疲劳，就像人们说的「温水煮青蛙」。因此，组织思维惯性是一个非常值得关注的问题，也是那些优秀企业在企业文化与组织建设中极为重要的一个方面。

组织思维的惯性有两种：一种是增长型的组织思维，另一种是非增长型的组织思维。 非增长型的组织思维 体现在把KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。 增长型的组织思维 体现在不断努力去做，尝试新东西，不满足于只完成KPI。

对于拥有增长型组织思维的企业而言，在任何情况下看到的都是机会，不能只看到挑战和压力，所以这一类的企业以及企业管理者对于挑战和变化不会焦虑，反而认为这是机会。

由此可以想想你自己，如果你对环境变化存有焦虑，那么可能是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，你应该看到的是机会。对于那些勇于创新的企业和企业家来说，今天是从未有过的商业机会，如此丰富和多元化。

赵晓凯： 「温水煮青蛙」 ，就是陶醉于过去的“整体”，同时拒绝新的“部分”。企业之间的竟争是整体的竟争，因此，不懂整体创新的企业很可怕。请看蚂蚁的整体观， 一个蚂蚁毫无智慧和力量可言，但一群蚂蚁，形成蚂蚁军团，威力无比，这是 “整体大于部分之和”的典型表现。敢于发现和组织 新的“部分”， 创造新 “整体”，是组织最重要的文化，是企业家最宝贵的精神。

02

增长源自于「冒险精神」

华为顾问田涛在一次报告中说到：组织在早期要***调活力，要具有冒险精神。我们说华为把秀才造就成了战土，忽略了一个中间环节，那就是 首先要让秀才具有冒险精神 ，这一点很重要。

这难道是中国人的发明吗？这其实是真正的人类普遍的组织成长价值观。欧洲人怎么走到今天的？几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主？靠的是什么？靠的是冒险精神。当他们富裕起来的时候，就开始搞资本市场，金融至上，开始忽视实业，开始普遍享乐，澡堂多于教堂，对于那种狂欢的文明，衰落一定是必然的。

我想田涛用「冒险精神」作比喻，***调在组织文化中，需要具有不断冒险的精神，而不是安于现状的精神，具有这样精神的组织会拥有增长型组织思维。

赵晓凯：关于「冒险精神」， 高磊资本张磊在2017年人大毕业典礼上的致辞，提到美国诗人罗伯特?弗罗斯特在《未选择的路》中写道：“**的林子里有两条路，很遗憾我无法同时选择两者……我选择了另外一条，天经地义……因为它充满荆棘，需要开拓。”，“I took the one less tr*eled by, and that has made all the difference.”（我选择了一条与众不同的道路，而这对我此生意义非凡），这就是 「冒险精神」，「冒险精神」 是典型的涌现性思维，是典型的 “整体大于部分之和”的哲学思维。创造新的整体需要「冒险精神」，因为却乏「冒险精神」，你很难找到 新的“部分”， 创造新 “整体”。

03

组织如何具备「增长型思维」

最近几年，一些历史比较久的企业遭遇到发展困境，我不断和这些企业的管理者说:「忘掉它吧， 忘掉之前的核心竞争力吧，因为环境变了! 」

这些企业发展遭遇到困境，外部原因是环境变了，但内在的原因起决定作用，这里的内因是这些企业不愿意放弃原有的成功或者原有的核心竞争力。

我们都知道为什么华为有竞争力，因为 在华为的逻辑里面只有成长，没有成功 。我想这就是我们要讨论的事情，我们需要认真调整自己的思维方式、组织的思维方式。

增长型组织思维是极为重要的，它包含下面三个方面的内容： 从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界的思维方式。

1.从外向内看的思维原则

企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是**，基于变化而不是历史，来分析问题与理解企业自身，我把此定义为 组织思维原则 ，并坚持要求企业组织按照这个基准展开思考与工作。

从外向内看思维原则包含几个核心内容：

第一，必须从外审视你的企业；

第二，不断重新定义对市场、对行业的理解；

第三，利用一切技术和机会明确顾客需求；

第四，不断重构企业核心能力。

记得海闻教授对「新常态」用了三个概念， 增速开始调慢，结构开始调整，新技术产生。 我非常认同这三个判断，这也说明企业发展的整个外部环境的确发生了变化，中国大部分产业都遇到产能过剩的结构问题，比如中国饲料产能利用率只有38%左右。产能过剩的条件下，企业的增长从哪里来？

结构内的增长和结构外的增长，这两者对企业的要求是完全不一样的。新的技术出现，不仅仅是互联网技术，更多新兴的技术对各个行业都产生了非常多而且巨大的挑战，在这样巨大的变化下，企业管理者就要问自己这条路应该怎么走下去？今天企业组织所要面对的最重要问题也是最难的问题是：怎么确定自己的增长之路？

如果组织掌握从外向内看的思维原则，就能够在这样的环境下找到增长的机会。

以我自己最近三年的实践举例，在2013年10月，中国饲料行业许多同行在上海聚在一起交流，探寻这个行业最大的变化是什么？大家认同我的判断，改变表现在三个方面：

第一，行业的评价体系完全改变了，以前是农民评价饲料企业好不好，现在是消费者评价饲料企业好不好，产品安不安全；

第二，供应属性变了，以前是提**品，现在是提供安全可靠性；

第三，增长方式变了，以前是扩大产能，规模增长，现在是产能过程，创新增长。

评价体系、供应属性、增长方式都变了，这时候对行业的定义也就随之改变了。

我想其他行业也如农牧行业一样遇到这个难题，这个难题就是 行业的定义会变 ，你不能用你的经验、历史再来规划你所在的行业，如果你依然是那样做，被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲，重新定义行业产生了更多的机会，所以需要企业拥有从外向内看企业的思维习惯。

2.鼓励探索与宽容失败的思维模式

企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索，不断尝试，才能够保障组织不断创新，获取主动从而迎接挑战，我把此定义为 组织的思维模式。

在过去很长一段时间，资本与**稀缺，所以资本与**的支配力更大一些。现在情况变了， 无论是现在，还是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素，资本要附着在人才身上，才能够真正发挥价值 ，人们越来越清楚的知道，人的创造力决定着企业的成败。

鼓励探索和包容失败的思维模式，是需要企业组织，尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。

鼓励探索与宽容失败思维模式有以下几个核心内容：

第一，在企业价值共识约束下的**发挥；

第二，奖励探索；

第三，包容失败。

***调企业价值共识约束是前提条件， 人才的培养最重要的是价值共性的形成 ，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。对于人才本身而言，他们具有创造力，同时也可能带来破坏力，因此在共同价值观约束之下是一个极为重要的前提条件。

在企业中流行着一种「能人」的说法，这些「能人」直接影响着企业的经营绩效，如果「能人」不作为，绩效立即波动，也因为此「能人」常常要求企业为他打破规则，为他做出很多组织约束上的让步。

请理解，在这样的情形下所获得企业绩效，是极为危险的，因为 无约束力的人才，是一种极为不负责任的创造力 ，这并不是我们所提倡的。企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。

所以， 企业需要「对的人」而不是「能人」 。华为提倡的「以奋斗者为本」之「奋斗者」是对的人；因特尔公司提倡的「我们欣赏战败的人而不是气馁者」，「战败者」也是对的人；杰克·韦尔奇***调所谓忠诚，不是在实体中的时间而是在外部市场上取得胜利的人，这也是对的人。 真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值。

包容失败是组织获取创新的一个根本性基础。 有关因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数，我不在这里一一列举。之所以把这一点作为核心内容提出来，是因为中国传统文化中固有的习惯，是不能够包容失败。

2016年里约奥运会，中国女排的胜利让中国人极为振奋，2016年8月21日守在电视机前观看女排决赛的收视率，接近达到70%这一惊人的数据。30多年来，女排精神鼓舞着整整几代人，逆境中崛起，永不放弃、永不言败的团队精神是女排精神的核心内核，所以郎平才会说：女排精神不是赢得冠军，而是有时候知道不会赢，也竭尽全力！

我喜欢华为对于创新与研发的设计，华为每年把销售收入的10-15%投入到研究和开发中，这是一个巨大的数字。其中30%用于研究，研究是一个不确定性的工作，需要鼓励探索与冒险，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说，允许有50%的失败。在华为看来，这不叫失败，叫探索。一个包容失败的华为，才会有如此巨大的竞争力与增长能力。

3.打破边界的思维方式

企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务，我把此定义为 打破边界的组织思维方式 。

打破边界思维模式有如下核心内容：

第一，用平台取代层级；

第二，协同提升分工；

第三，整合优化**。

传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系，在这样的体系中，层级起着巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递，不同层级之间有着一种心理契约，无法突破并形成一种隔阂。

在层级结构之下，无论如何***调合作，无论花费多大的努力去打造一个合作的企业文化，组织成员还是会回归到岗位角色，必然的本位主义，「屁股指挥脑袋」。

因此， 优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。 海尔的「**是创客」以及「人单合一」的组织管理模式，华为的「轮值CEO」组织模式，新希望六和的「划小单元」「四大创新平台」设立，都是设立平台型组织的有效尝试且取得了明显的成效。

环境带给组织的挑战使得组织柔性显得极为重要，如果要获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。管理成为科学是从泰勒的分工理论开始的，因为分工才有了提高劳动效率的途径。而有关管理的功效，一定是解决效率问题。今天管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素，在我去调研的很多企业中，甚至是普遍的现象。

解决这个难题的途径是用协同提升分工，这就要求每一个成员能够用系 统思维和整体意识 来对待自己的分工，用 配合他人、达成整体绩效 作为自己的工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。

整合优化**是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。 我们可以先从战略层面来看这个思维模式的重要性，苹果不仅把手机作为一个商品，而且把手机做成一个平台，因为平台可以整合第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机这个平台上。可见整合优化**是多么重要，苹果运用这一点，成为持续增长的优秀企业。

华为曾经有一个大讨论，其核心思想是任正非先生提出的「炸开人才金字塔，与世界交换能量」。在这个讨论与共识之下，华为开始无限扩大外延，用华为分管人力**高级副总裁的话说，就是「使内生领军人物倍出，外延天才思想云集」。这位副总裁分享了一个例子。

隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究专家，他是意大利人，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个「一个人的研究所」也有了二十多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地***、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国蓝血研究所的首席设计师。

人才在哪里，**在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。

赵晓凯： 任正非先生提出的「炸开人才金字塔，与世界交换能量」，抓住了 创新的本质，企业需要建立新的“整体”，就要到全球寻找新的“部分”。“整体大于部分之和”的哲学思想告诉我们，只要找到很合适的部分，进行非凡的组合，就能构成伟大的整体。

04

结语

从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界思维方式，构成了增长型的组织思维。增长型组织思维对于企业组织来说，至关重要，企业形成增长型组织思维惯性，就可以因应变化获得持续成长。可惜的是，大部分企业依然是一种非增长型的组织思维惯性，如果不做出彻底改变，淘汰这些企业的不是环境变化，而是企业自身的思维惯性。

赵晓凯： ?复杂性科学兴起于20世纪80年代的复杂性科学，是系统科学发展的新阶段，也是当代科学发展的前沿领域之一。复杂性科学的发展，不仅引发了自然科学界的变革，而且也日益渗透到哲学、人文社会科学领域。英国著名物理学家霍金称“21世纪将是复杂性科学的世纪”。复杂性科学为什么会赢得如此盛誉，并带给科学研究如此巨大的变革呢？主要是因为复杂性科学在研究方法论上的突破和创新。在某种意义上，甚至可以说复杂性科学带来的首先是一场方法论或者思维方式的变革。复杂性科学的理论和方法将为人类的发展提供一种新思路、新方法和新途径，具有很好的应用前景。

如何激活组织-陈春花

看完线上课程，从5个内容框架来回顾下学习的内容。

一、组织环境的新特征，组织的绩效不再只是取决于组织本身，更重要的是由组织外部的因素来决定。那么将会有自身的变动，新族群，新渠道，新玩家和新的商业模式（共享经济）来决定。

二、社会、行业都在不断变化，组织管理要解决的是如何让组织具有面向未来的能力，而非传承经验。

三、需要有获取持续增长的管理秘籍，首先是需要具备增长型组织的思维，比如从外想内看，鼓励探索，宽容失败与打破边界的思维方式。其次，需要建立有自驱能力的变革文化，然后建立符合市场与客户发展顾虑的企业逻辑。无论什么变化，解决客户需求的目的不会变，技术不断创新，才能有更好的成长和机会。最后还需要管理不确定性的能力。

四、组织的功能-从管理到赋能，不在是过去的传统管理，好组织的管理方式是不断地激活人，让更优秀的人不断加盟进来。所以必须打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位。

今天在谈工作场景时，关键词不在是命令和权利，而是个人在这个地方能不能得到成长，能不能发挥创意，能不能与这个时代同步。我们一定要懂一个道理，如果组织不够进步，我们其实耽误了很多人。组织不进步，组织里面的员工就会与世隔绝一样的不进步。如果你的组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。

在现实生活中，人才的流动有两个方向。一个是人往高处走，他会找更***的平台。另外一个是他会找新的机会。如果流出去的员工都在找新机会，说明组织赋能场景是高的。如果员工流出去都找更高的平台机会，说明组织赋能场景是低的。我并不是建议大家跑来跑去，但现实中人一定是流动的，这点要接受。在流动中是往高平台走还是往新机会走，可以用这个外部因素检验企业组织场景、赋能的能量是否足够。

如果我们没有能力去赋能和交互，就会对很多人不负责任。这时，整体的组织竞争力就会下沉。所以一定要赋能，这是一个重要改变。

数字化生存时代，赋能就是为每一个成员创造平台和机会。

五、通过七项工作来激活组织
1、打破结构，打破内部平衡，消除过去结构和架构中的障碍，将具有经营意识的人才参与到项目中来，赞赏敢于担当的员工，同时学会成为被管理者。
2、建立基于契约的信任，管理员工的期望，记得WQ在述职的时候，我就问过他是否知道自己团队每个同事对于工作的期望。给员工以组织支持感。
3、设立新的激励制度，想尽方法让更多人和你的事业相关，让员工感觉工作是幸福的，这都是可以激励和调整的。
4、授权各级员工，需要不断鼓励员工试错，但最好同样的错误不在犯第二次，通过授权让员工自己给自己设定目标，然后自己去努力。
5、创造可见的绩效，讲员工放在适合的位置上，用心去设计员工的绩效，提供相应的**，但管理者的绩效，是被创造出来的。
6、建立合作主体的共生系统，其实一直是这么做的，今天的组织不在是上下级逻辑，就好比我的绩效中的某一项指标未完成，我上级的这项指标一样未完成。
7、领导者的新角色，领导者不断向员工传递组织面临的紧迫和必要性，危机感，培养员工自我超越的理念，**员工自我改变的积极性和主动性。将自己的理念，梦想融入到组织目标中。

该怎样面对不确定性？（陈春花老师思想整理）

解决办法1——识别

识别不确定性，也就是说，你得把不确定性找出来。其实不确定性是有两类，一种叫做经营性的不确定性，一个叫做结构性的不确定性。

经营性的不确定性，在一定程度上是在预知范围之内的，并且并不对原本的格局产生根本性影响。结构性的不确定性：会改变产业格局，带来根本性影响因此，识别结构性的不确定性才是关键。

经营性的不确定性大家会有感觉，因为它会影响你。Uber进入出租车行业之后，你就看到这个行业彻底洗掉。可是结构性的不确定性，就要特别小心。没有意识到不确定性的出现，或把不确定性当成了经营性的来对待，你就没办法求胜于未知。

所以，你真得回到商学院。今天了解未知的办法，其实是用知识，不是用经验。

给管理者的建议：每当看到不同寻常的事物出现，看到有别以往的新生事物出现，你都要深入分析。如果这真的预示着巨大的变化，那么未来的市场就会发生演变，你和你的企业就要做出改变的准备。

解决办法2——共处

一先改变自己 每个人的习惯都是要稳定性、安全感，一定要破除安全感。

在管理中，绩效对稳定性的要求也很明显。

很多时候，企业管理者不愿意打破原有的结构与格局，很大程度上是因为，稳定的结构对绩效是有帮助的。

现在的问题是：不确定成为了常态，所以管理者已经无法用稳定性的结构来获取绩效，需要有能力在不确定性中获得绩效。所以，首先要改变的是管理者自己。

二要有“双业务模式” 如果仅仅是发展现有业务是不可能让企业能够面对不确定性的，但是如果因为发展了新业务，而影响了现有业务，那么企业已经无法存活。

所以，需要必须维持现有业务的稳健经营，同时布局新业务。通俗的说法是长期与短期结合。

但是我们也知道双业务并存会带来巨大的压力，这是对管理者的要求，你必须成为驾驭组织转型的高手，必须驾驭长期发展与短期目标之间的动态互动。

做双业务的时候，最难的是驾驭两个业务的组织模式。很多企业没有办法做的出来双业务的很大原因，就是因为新业务永远是在内部被杀死的，主营业务太***大。 我现在可以对公司松手的原因，就是因为我在2015年做公司的新事业创新平台，然后花一年的时间让创新平台成功，所以我现在不担心，它的边界被打开。 如果你的企业现在还是单一主营业务的话，我就担心你，因为任何一个变化都可以淘汰的。

三必须打破平衡所有的平衡必须打破，无论是内部的，组织的，业务的，还是结构的。

你可以想象，一个半年的轮值CEO取得绩效，一个半年的CEO保证公司的文化和战略一致的，又要协同所有跟你去工作很难吧？

但是，这样的管理团队不断被训练出来的时候，面对不确定性的变化肯定是非常***的，这就是平衡为什么应该被打破。

所有问题的出现，不管大家从哪个角度去提出来的问题，有可能都是一个机会，所以不要怕问题，问题中才会有机会。所有变化的发生，都可能是一个机会，所以不要怕变化，变化中才会有机会。? 因此，企业领导者需要不断打破内部的平衡，不断挑战企业的高度和界限，让企业处在自我改变和动态之中。

四.重视顾客体验管理当中出问题很大的原因是，职位越高离顾客越远。你离顾客远了，实际上并不知道顾客要什么，但是决策权又在你手上，你怎么能够保证决策是顾客要的？

今天的管理者要保有对顾客需求的直觉，能够以顾客体验作为评价的标准。

然而令人遗憾的是，很多管理者对顾客的知觉和敏感度不够，习惯于企业自己的评价标准。特别是稳定的组织结构，使得高层管理者离顾客非常远，对于顾客需求的理解、对顾客体验的把握，对于新的顾客群体，已经有相当的距离了。

这需要引起管理者特别的注意，也需要管理者找到解决的方法，来增进和***化与顾客之间的关联，使得管理者保持对顾客体验的敏感性。

解决办法3——定力

今天很多事情太多元，变化太多，冲突太多，管理者更要形成定力，你必须是员工可依靠的领袖。就是你必须能够真正的引领他。

获取定力，一定要有以下四种心态：

第一种心态，积极今天在中国，我觉得缺的就是这个心态，我们都太负面了，都太负能量了，这实际上是不对的。你的心态积极的时候，就一定会发现确实可以有更多的机会。我们可以有风险意识，可以有模糊性，但是风险意识和模糊性在很大程度上，也需要你积极地去面对。

第二种心态，归零

不要纠结于过去，纠结于过去对你没有任何的好处，尤其是在这样一个完全变化的年代。中国有句古语叫做“吾日三省吾身”，但我认为你总是回忆过去，其实对明天没有帮助，因为未来发生的，一定是你从来没有遇过的。心态归零不仅仅是一种训练，也应该成为一种习惯。

第三种心态，开放

开放一个很重要的要求，就是你自己也要变，你得接受别人变。那你如果自己不变，别人变了你又不接受，坦白讲，其实你是没有办法去构建价值的。包容、接纳也是对自己的要求，包容自己，接纳自己，这样才可以在遇到挑战和冲击的时候，不至于为了保护自己而做出抵触。

第四种心态，确信

你一定得相信梦想，这份力量不受环境变化的影响。你还得相信伙伴，相信团队力量，这份力量能够集结而成，并陪伴你一直前行，冲破阻碍。当然，你也必须相信自己，这份力量有着无限的可能，你的能力超乎你的想象。

《陈春花：战略是思想更是行动?》阅读及笔记

陈春花：战略是思想更是行动

春暖花开号

前天 11:04 · 北京大学王宽诚讲席教授 BiMBA商学院院长 知名财经领域创作者

导读：真正意义上的战略是要落实到行动上，是一个包含了目标、思想和行动的方案。

反思行业之痛，纠正战略的理解偏差

我曾在家电行业待过20年，感受到行业困境带来的压力。那时，在这个最具有企业运营能力、最具有竞争力的行业里，出现了一些根本性的困惑：关于核心技术的问题、关于品牌的问题、关于全球化的问题、关于渠道的问题等等。似乎每一个问题，都可以让家电企业陷入困境。

更困惑的是，家电业的经理人感觉痛苦的缘由是不能够思想，认为在这个行业思想者无法生存，除了价格战、做销量之外，这个行业根本没有战略可言。

（做一个能够思考不简单粗暴的人，思维不要固化）

造成这些困惑的原因，从根源上讲，应该是对于战略的理解有了偏差。

如果从经典的战略定义上讲战略，战略的大师们已经表述得非常清楚。我更愿意从战略的理解这个角度来诠释，战略理解的过程可以用以下方式描述：

战略起源于“一个美丽的梦”

由这个“美丽的梦”引出战略的定位

基于战略的定位来界定核心竞争力

再由核心竞争力来界定核心能力

（这个对战略过程的理解很重要，把战略作为一个有思想有步骤有行动能力的整体）

如果是这样来理解战略的话，我们需要明确的是，战略只有在起点的时候是一种“思想”或者“理想”，但是进入到战略在企业的表现能力上的时候，战略则演化为企业的核心能力。

因此，我认为战略是思想更是行动。

不管企业具有多么美好的梦想，如果企业不具备核心能力，就无法拥有战略的能力。不要简单地认为企业具有战略规划就具有了战略能力，也不要简单地认为价格能力就不是战略的能力。 理解战略不能够基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于对于理想与现实的理解。

（这三个必须是思考战略的逻辑起点，是衡量战略的标准）

对经理人的要求：做实实在在的实践者

如果我们需要解决这些困惑，还需要解决的一个问题是，经理人角色的问题。

经理人作为个体可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但是经理人在工作中，他需要承担职业所必须承担的角色。

这个角色决定了 他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。 一旦成为经理人，你所承担的责任要求你需要如此行事、如此思考。

我曾经讲授一个专题课程：「职业经理人的素养」。在这个课程中，我列举了经理人的七项素养：

1. 职业化的心态

简单地讲就是一种承诺的心态。对目标承诺，解决为什么做的问题；对措施的承诺，解决如何做的问题；对同事承诺，解决与谁做的问题。

2. 经理人的职能过渡：从体制到人

其表现为： 通过培养和利用企业核心人才调整企业决策方向，（至少有两个人才影响了企业的决策方向）， 减少对于决策**体制的依赖； 通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系，减轻企业监控体制的负担；（自我监督、自我管理）； 通过建立与拥有专业背景的企业员工的人际交流渠道，代替大部分对于信息系统的依赖。（掌握最关键的信息，团结最关键的人力**）

3. 经理人的职能过渡：从结构到程序

传统的结构“是一个把脸对着董事长，把屁股对着顾客的企业”（杰克·韦尔奇），现在经理人需要把关注结构改为关注程序，把组织变为程序选择的组织，其特点是构建企业家机制、优势互补机制、更新机制。

（我理解的程序，方向是对着客户的）

4. 实事求是的管理之道

职业经理人要做到对于环境的敏感；愿意脚踏实地工作；关注于结果；对于不确定问题的公开坦诚。

（不确定性是常态，而不是人为）

5. 转变职业经理人的角色

职业经理人的角色转换表现为四个方面：第一，从设置战略到阐明意义，以使战略能够变为行动；（尊重并阐明，使思想壮大）第二，嵌入企业的雄心壮志，以使成员可以面对所遇到的困难；（要展现雄心壮志，激励团队，特别是核心人才）第三，灌输组织价值，以使成员具有行为选择的标准，知道什么应该做，什么不应该做；第四，给员工的工作赋予意义，以使成员愿意为之全力付出。（后两条需要具体措施落实，客户与价值是方向指引）

6. 管理自己的老板

管理自己的老板就是建立并培养良好的工作关系，形成和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、合理利用时间与**。

7. 职业经理人的品牌

职业经理人获得品牌的根本是生产人才的“发动机”，即直接培养人才；传授心得；情绪能量与决断能力。（培养人才，传授心得，传递并鼓舞正向情绪能量，敢于坚持专业原则做决断）。

我再一次认真地重复职业经理人的这七项素养，是想清楚地表达作为经理人来说，其职业的要求就是一个实实在在的实践者。如果不能够有职业化的心态，不能够面对问题解决问题，不能够配合企业和老板的要求，不能够带领员工共创业绩的话，那么经理人自己的角色定位就会产生误解，因此而产生的痛苦就可想而知了。

理想和现实中间，要用行动来连接

再好的策略只有配合有效的行动才能显示出其价值，而企业遇到的一个很大的内耗是没有行动力。

虽然我们一直在探讨战略的问题，可是战略层面的探讨也仅仅是局限于战略规划、战略选择、战略目标、战略思维这个层次上进行，我们需要清楚知道：真正意义上的战略是要落实到行动上，是一个包含了目标、思想和行动的方案。

所以我们常常看到，在战略上我们总是可以找到一些清晰的方向，但是却无法保证战略实施的结果。既然战略方向没有偏，企业还是出现竞争力不足或者企业破产，那只能说明一个问题：行动力差。

松下幸之助曾说，对于产品质量来说，不是100分就是0分。没有任何的商量！日本企业的质量战略是日本产品走向全球市场基本战略，而质量取胜的战略方向，贯彻在日本企业的现场管理中，贯彻在日本人的“5S”的行动中。

笛卡尔有一句名句，人无异于一根芦草，只是这是一根会思想的芦草。这仅仅是人与其他物种区别的本质，而 对于人类自身来说，在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，而不是更有思想 。

（有思想没啥了不起，关键是有实现构想的能力）

大部分的企业总是***调自己优越于其他企业的各种原因，但是究其根本一定是：一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好。（做得更好） 大部分的经理人也在***调自己比别人优越的各种条件，但是究其根本一定是：一个优秀的经理人能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。

企业和经理人一样需要放弃对自己的过度欣赏，需要打开心胸，接受现实。理想之所以能够变成现实，是因为行动；理想主义和现实主义之所以可以没有距离，是因为行动让这个距离得以拉近。（本文完）